Im vorausgegangenen Artikel Haltung, Haltung, Haltung hatten wir gezeigt, wie das Verharren in tayloristischen Strukturen und Hierarchien trotz aller Bekenntnisse zur Agilität und den damit verbundenen Werten zu Transformationen führt, die entweder nicht von der Stelle kommen oder aber nicht nachhaltig sind. Grund ist eben, dass die Grundüberzeugung insbesondere der Führungskräfte sich nicht ändert. Nach wie vor wird Management im klassischen Sinn für unabdingbar gehalten – weil das Menschenbild davon ausgeht, dass ohne direkte und detaillierte Steuerung nichts läuft. Die Angst, das Vertrauen missbraucht und die Selbstorganisation der Teams zu Enttäuschungen führt, ist all zu groß.

Bekenntnisse abgeben ist wichtig. Werden diese aber im täglichen Leben durch Handlungen kontakariert, reiben sich die Beteiligten erst erstaunt die Augen, dann geben sie resigniert auf. Das ist mit Haltung gemeint: das Bekenntnis in Taten zu übernehmen – oder wie Ghandi sagte: „Be the change you want to see“.  

Was bedeutet das nun für die Praxis? Zunächst ist es wichtig, dass topdown verstanden wird, dass das agile mindset in der Hierachie keine Ebene verschont. Es gibt nicht mehr die da unten und wir hier oben. Der Unterschied besteht darin, dass Führungskräfte Verantwortung für bestimmte Dinge wie Budgets und Gewinne haben, die Erreichung dieser Ziele aber gleichzeitig in die Hände ihrer Teams geben, ohne selbst darauf direkten Einfluss zu nehmen. 

Die Leitung muss propagieren, dass jeder Mitarbeiter das Recht und die Pflicht hat, im Sinne des agilen Changes den nötigen Freiraum, die Selbstorganisation und das Vertrauen der Führungskraft einzufordern. Und dass die Führungskräfte das aushalten müssen. Weiter muss sehr deutlich werden, dass das veränderte Menschenbild kein optionales Gedankengut ist, sondern Grundvoraussetzung für die zukünftige Zusammenarbeit. Heißt: wer dem nicht folgen möchte, muss sich anderweitig verändern. Radikal aber unabdingbar. Mitarbeitern und Führungskräften, die den Change versuchen zu unterlaufen, sind einfach massive Impediments, die es gilt zu beheben.

Der Begriff new work beschreibt den umfassend neuen Ansatz, wie Arbeit organisiert werden kann, damit nicht nur der Profit zählt, sondern auch der Mensch. Mitarbeiter sind in Zeiten des Fachkräftemangels tatsächlich die wertvollste Ressource, die ein Unternehmen hat. Entsprechend stellen Mitarbeiter Anforderungen an ihre Arbeitsbedingungen. 

Es gibt viele Unternehmen, die meinen durch Aufstellung eines Kickers, Kuschelecken und Saftbar, durch zur Verfügung stellen von Dienstfahrrad, Jobticket und Smartphone und durch andere schnell umsetzbare Maßnahmen die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigern zu können, erleben relativ schnell, dass diese Dinge zwar alle wohlwollend registriert werden, aber andere Faktoren viel wesentlicher sind für das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Dies sind flexible Arbeitszeiten – und -orte, interessante Aufgaben und Freiräume, in denen Innovation gedeihen kann.

Haltung zeigt sich also nicht daran, möglichst viel vordergründige Spaßfaktoren einzubringen, sondern zu ertragen, dass die Kollegen arbeiten, wann, wo und vor allem wie sie wollen. Dabei ist das „wie“ gerade der Faktor, den Menschen, die aus klassischen Organisationen kommen, besonders schwer akzeptieren können. Und genau dies ist Voraussetzung für die agile Transformation.

Haltung ist nicht durch dauernde Wiederholung abrufbar, sondern nur durch Erleben, durch Ausprobieren, durch Scheitern. Und wieder Probieren. Auch dafür muss von höchster Stelle der Freiraum gegeben werden. Wenn Führungskräfte in der Sandwichposition Angst vor Fehlern haben, werden sie kaum ihren Mitarbeitern die nötigen Freiräume geben.

Das Ausprobieren kann auch in „ungefährlichen“ Simulationen oder in Coachings und speziellen Trainings,  erfolgen. In skalierten Organisationen  bilden die verschiedenen Ebenen jeweils agile Teams, so dass alle auf jeweils ihrer Ebene spüren, wie sich Agilität „anfühlt“.

Das Entlohnungssystems sollte in agilen Transformationen mit auf dem Prüfstand stehen. Klassische Zielvereinbarungs- und Bonussysteme taugen nicht für den Einsatz in agilen Kontexten. Zum Einen gibt es die Möglichkeit, auf sogenannte OKRs (Objectives and Key Results) zu wechseln. Das sind kurzfristige Vereinbarungen zu erwarteten Ergebnisse, die natürlich mehr Reflektion bedingen. Zum Anderen können Mitarbeiter belohnt werden, die aktiv die agilen Methoden vorantreiben oder die z. B. Moderationsaufgaben übernehmen. Heute wird Kollegen im Jahresgespräch vielleicht vorgeworfen, dass sie sich über eine Priorisierung der Führungskraft hinweg gesetzt hätten. Es sollte aber so sein, dass der Mitarbeiter dafür belohnt wird, wenn er die Vorgabe ignoriert hat, weil der Vorgesetzte die Selbstorganisation des Team missachtet hat und das Team eine andere Priorität hatte.

Vielfach ist über das neue Führungsbild geschrieben worden. Leader soll sie oder er sein, nicht Manager. Vor allem bedeutet dies, Mentor, Coach und fachlicher Experte für seine Mitarbeiter zu sein, nicht der alles besser Wisser. Wem das gelingt, wird von ganz allein die gewünschte Haltung einnehmen, weil es Freude macht, wenn Vertrauen genutzt wird, wenn Teams von allein performen. Wenn Zeit für echte Führung vorhanden ist, statt im KleinKlein zu bevormunden. Wenn Teams und Mitarbeiter als Partner auf Augenhöhe agieren und kommunizieren statt ängstlich oder ehrfürchtig. Wenn Kollegen sich auf das gegenseitige Feedback freuen, statt einmal im Jahr genervt an der Audienz bei der Führungskraft teilzunehmen.

Die Arbeitswelt wird sich durch die Digitalisierung weiter massiv verändern. Und Unternehmen, die weiterhin erfolgreich sein wollen, werden die notwendigen Anpassungen vornehmen. Der Weg weg von der tayloristischen Managementstruktur hin zu agilen oder gar holokratischen Organisationen wird in vielen Fällen unvermeidlich sein. 

Seine Einstellung anzupassen ist nicht leicht. Diese Änderung zu vertreten noch weniger. Wem es wichtig ist, an der Zukunft der Wirtschaft teilzuhaben, sollte seine Haltung zum Menschenbild, zu Hierarchie und Führung prüfen und ggf. seinen Weg zu suchen, diese anzupassen.

Wer darüber mit uns sprechen möchte, ist herzlich eingeladen, uns zu kontaktieren.